Después de aplicar por primera vez completamente en línea su concurso de ingreso a licenciatura, la Universidad encontró resultados atípicos, denuncias e inconformidades que le impidieron tener suficiente certeza sobre la legitimidad del proceso. Su respuesta fue inédita: convocar a un examen presencial de control.

Un detalle debería inquietar a cualquier organización: las irregularidades no las detectó el sistema de vigilancia con inteligencia artificial durante el examen. Las delató un patrón estadístico, semanas después. Si eso le ocurrió a la universidad más grande de América Latina, ¿qué tan confiables son las pruebas remotas con las que hoy evaluamos candidatos?

Más allá de las responsabilidades particulares, el caso anticipa una pregunta que pronto alcanzará también al mundo laboral:

¿Cómo sabremos lo que una persona realmente sabe en la era de la inteligencia artificial?

Durante mucho tiempo asumimos que una respuesta correcta demostraba conocimiento; que un ensayo bien escrito acreditaba capacidad para redactar; que una tarea resuelta comprobaba comprensión.

Esa relación nunca fue perfecta. Siempre existió el plagio, siempre existió “El Rincón del Vago”, siempre existió quien se las ingeniara para hacer trampa... Pero la inteligencia artificial terminó de exhibir la fragilidad de nuestra manera de evaluar a las personas.

Hoy alguien puede presentar un texto impecable, una estrategia convincente, una traducción precisa o incluso código funcional sin poseer necesariamente las capacidades que ese resultado aparenta demostrar.

Por eso, el reto no es prohibir la inteligencia artificial, sino aprender a distinguir entre tres cosas muy diferentes:

Aprender con IA.

Demostrar que sabemos utilizarla.

Y demostrar qué somos capaces de hacer sin ella.

Las tres serán necesarias en el futuro profesional.

Las empresas necesitarán personas que sepan aprovechar estas herramientas, pero también que puedan verificar sus respuestas, detectar errores, reconocer sesgos, explicar sus decisiones y asumir responsabilidad por el resultado. Para hacer todo eso se requieren conocimientos propios, criterio y comprensión.

Si las instituciones educativas dejan de acreditar esas capacidades con suficiente certeza, el problema no terminará en las aulas. Llegará a las organizaciones en forma de títulos menos confiables, procesos de selección más complejos y profesionales incapaces de reconocer cuándo una máquina se equivoca.

Evaluar correctamente exige, antes que nada, declarar con claridad qué capacidad se está midiendo y bajo qué condiciones debe demostrarse.

En algunas ocasiones importará el resultado. En otras, el proceso. Algunas pruebas deberán permitir la IA y valorar cómo se utilizó. Otras necesitarán conversaciones, ejercicios prácticos o momentos sin asistencia tecnológica que permitan comprobar comprensión, autoría y razonamiento.

Las empresas también tendrán que revisar sus métodos de contratación. Un currículum, un portafolio o una prueba realizada desde casa quizá ya no sean suficientes para conocer las capacidades de una persona.

Necesitaremos recuperar espacios de certeza humana.

No para regresar al pasado, sino para asegurarnos de que, detrás de cada herramienta, continúe existiendo alguien capaz de pensar, decidir y responder por su trabajo.

Porque evaluar mejor a los estudiantes no beneficia solamente a las escuelas.

También protege a las organizaciones que algún día confiarán en aquello que esas personas dicen saber.

Si te interesó este tema, te invito a ver el último capítulo de Las preguntas que nos debemos.

Ha sobrevivido a crisis, cambios de liderazgo, transformaciones tecnológicas, fusiones, campañas exitosas y decisiones que estuvieron a punto de llevarla al fracaso.

En algún lugar existen las fotografías de sus primeros años, las investigaciones que explican cómo desarrolló sus productos, los testimonios de quienes la construyeron, las minutas donde se tomaron decisiones fundamentales y los documentos que permitirían entender por qué la organización es como es.

Pero ¿en qué lugar exactamente?

Una parte está en Google Drive. Otra, en Dropbox. Los videos viven en una plataforma contratada por el área de comunicación. Las conversaciones importantes quedaron en Slack o Teams. Algunos archivos sólo existen en la computadora de una persona que ya abandonó la compañía. Otros permanecen dentro de un sistema que nadie sabe utilizar desde que se fue quien lo administraba.

La empresa conserva enormes cantidades de información.

Eso no significa que conserve su memoria.

Solemos pensar que la preservación digital es un problema de museos, bibliotecas o gobiernos. Nos preocupa (con razón) que el patrimonio de una nación dependa de servidores privados, formatos que pueden volverse obsoletos y plataformas cuyas reglas no controla la sociedad.

Pero las empresas enfrentan un riesgo muy parecido. Su patrimonio también está siendo depositado en infraestructuras ajenas, y no está compuesto únicamente por fotografías antiguas, logotipos o campañas publicitarias. Incluye conocimiento técnico, decisiones estratégicas, relaciones con comunidades, aprendizajes acumulados, procesos, testimonios, compromisos públicos y evidencias de cómo respondió la organización en sus momentos críticos.

Ese patrimonio no sólo cuenta de dónde viene una empresa. Explica cómo aprendió a hacer lo que hace.

Tener datos no es tener memoria

Una organización puede almacenar millones de archivos y, aun así, ser incapaz de encontrar la versión final de un documento, reconstruir por qué se tomó una decisión o identificar quién posee el conocimiento necesario para resolver un problema.

Los archivos permanecen, pero el contexto desaparece.

Y sin contexto, una minuta es solamente una lista de acuerdos. Una fotografía es una imagen sin nombres. Una base de datos es una acumulación de registros. Una presentación explica lo que se decidió, pero no las alternativas que fueron descartadas ni los riesgos que se intentaban evitar.

La memoria empresarial no consiste en guardar documentos, sino en preservar las relaciones entre ellos: quién los creó, para qué servían, qué decisión produjeron, qué se aprendió y por qué siguen siendo relevantes.

Cuando esa memoria se pierde, las consecuencias no llegan como catástrofe. Llegan como goteo: la organización repite investigaciones que ya había pagado, vuelve a cometer errores que alguien había documentado, depende demasiado de las pocas personas que concentran conocimiento indispensable, construye relatos institucionales imprecisos y toma decisiones sin recordar por qué fracasó la estrategia anterior.

Esto no es una intuición. De acuerdo con el estudio de Panopto sobre conocimiento y productividad en el trabajo, el 42% del conocimiento institucional es único de cada persona: cuando alguien se va, sus colegas quedan imposibilitados para hacer ese 42% de su trabajo. El mismo estudio calcula que un trabajador promedio pierde 5.3 horas a la semana esperando información de sus compañeros o reconstruyendo conocimiento que la organización ya tenía.

Una empresa sin memoria termina pagando varias veces por el mismo aprendizaje.

La nube no es el problema

Sería absurdo proponer que cada compañía construya sus propios centros de datos o deje de utilizar servicios tecnológicos externos. La infraestructura privada ofrece seguridad, escalabilidad y capacidades que muchas organizaciones difícilmente podrían desarrollar por sí mismas.

El riesgo empieza cuando confundimos almacenamiento con preservación, y servicio con propiedad.

¿La empresa puede recuperar todos sus archivos si decide cambiar de proveedor? ¿Sabe en qué formatos serán entregados? ¿Conserva copias independientes de la información crítica? ¿Quién controla las cuentas maestras y las llaves de cifrado? ¿Qué sucede con los documentos de una persona cuando deja la organización? ¿Los respaldos realmente pueden restaurarse o simplemente se supone que funcionan?

Conservar copias frecuentes, protegidas y probadas no es una precaución exagerada. Organismos como CISA insisten en combinar respaldos en distintas ubicaciones y verificar que los datos efectivamente puedan recuperarse. La UNESCO, al hablar del patrimonio documental, advierte además que la obsolescencia tecnológica puede volver inaccesibles materiales que técnicamente todavía existen.

Ambas advertencias sirven también para el mundo empresarial. Una copia no equivale a preservación: un archivo está preservado cuando la organización puede encontrarlo, abrirlo, comprenderlo, verificarlo y recuperarlo.

La memoria también es un asunto reputacional

Hay otra razón para que las áreas de comunicación se involucren, y no como invitadas.

En una crisis, la memoria institucional puede ser el activo decisivo. Una empresa necesita saber qué prometió, qué comunicó, qué antecedentes existen, quiénes participaron y cómo respondió ante situaciones parecidas. Si esa información está dispersa, incompleta o depende de una persona que ya no trabaja ahí, la organización reaccionará desde la improvisación.

Y la improvisación es especialmente peligrosa cuando la sociedad exige explicaciones.

La memoria permite demostrar continuidad entre lo que una empresa dice y lo que hace. También puede revelar contradicciones incómodas: compromisos abandonados, advertencias ignoradas o versiones del pasado cuidadosamente editadas.

Por eso preservar no significa construir un museo corporativo dedicado a celebrar a la compañía. Una memoria útil debe guardar también los conflictos, los fracasos y las decisiones equivocadas.

De otro modo, no estamos preservando la historia de la organización. Estamos fabricando propaganda para consumo interno.

La inteligencia artificial necesita una memoria confiable

Muchas empresas buscan ahora incorporar inteligencia artificial para consultar documentos, automatizar respuestas o convertir sus archivos en conocimiento disponible para todos. La idea es tentadora: que cualquier persona pueda preguntar qué aprendió la organización durante una crisis, cómo se resolvió determinado problema o qué criterios orientaron una decisión anterior.

Pero una IA no puede recuperar la memoria que la empresa nunca organizó.

Si los documentos están incompletos, duplicados, desactualizados o separados de su contexto, el sistema responderá utilizando una versión fragmentada de la historia. Y como suele expresarse con aparente seguridad, puede convertir una laguna documental en una respuesta convincente.

Antes de preguntarse qué puede aprender una inteligencia artificial de una empresa, convendría preguntar qué decidió conservar la propia empresa y con qué calidad.

La IA no resuelve el desorden institucional; lo vuelve más rápido, más accesible y mucho más persuasivo.

¿De quién es esta responsabilidad?

Sería un error entregar por completo este problema al área de tecnología.

Tecnología puede proteger la infraestructura. Jurídico puede definir los plazos de conservación y las obligaciones regulatorias. Recursos Humanos puede ayudar a recuperar conocimiento cuando una persona abandona la empresa. Comunicación puede preservar los relatos, las campañas y los compromisos públicos. Las áreas operativas saben qué información explica verdaderamente cómo funciona la organización.

Pero alguien debe articular esas responsabilidades.

Preservar la memoria empresarial exige decidir qué merece conservarse, durante cuánto tiempo, bajo qué condiciones, con qué niveles de acceso y quién será responsable de mantenerlo comprensible.

También exige distinguir entre memoria y acumulación. No todo debe guardarse para siempre: conservar indiscriminadamente aumenta costos, riesgos legales y exposición de datos personales. Una política seria de memoria también necesita reglas claras para eliminar.

El desafío no es recordarlo todo, sino evitar que decisiones accidentales —una cuenta cancelada, un contrato vencido, una migración fallida o la salida de un colaborador— decidan por la organización qué parte de su historia sobrevivirá.

No basta con tener las llaves

La historia siempre ha necesitado guardianes. Hoy, muchos de esos guardianes son proveedores de nube, plataformas de colaboración, sistemas de gestión y empresas tecnológicas. Su participación es indispensable y puede mejorar enormemente la seguridad y el acceso.

El problema comienza cuando confundimos al guardián con el dueño.

Una empresa debería saber dónde vive su memoria, quién controla las llaves y cómo recuperarla si cambian las condiciones. Pero también tendría que hacerse una pregunta más profunda: ¿quién decide qué merece ser recordado?

Porque el patrimonio de una organización no pertenece únicamente a sus accionistas. Parte de él también cuenta la historia de sus trabajadores, consumidores y comunidades. En ciertos casos, incluso ayuda a comprender la transformación de una industria o de un país.

La memoria empresarial no es un cajón de archivos viejos: es la infraestructura que permite aprender, rendir cuentas y no comenzar de cero con cada cambio de liderazgo.

Si una empresa desconoce dónde está su historia, no puede asegurar que realmente le pertenece.

Tal vez no está preservando su memoria.

Tal vez solamente está rentando el lugar donde vive.

Si te interesa este tema te invito a que escuches el último capítulo de Las preguntas que nos debemos.

Compartir

Para esa persona, tú eres ese resultado. Internet acaba de presentarte con una versión caduca de ti mismo.

Durante casi toda la historia humana, olvidar fue lo natural. Las conversaciones se perdían en el aire, las fotografías eran escasas y caras, y consultar una nota publicada décadas atrás exigía ir a una hemeroteca, ubicar el periódico correcto y, sobre todo, tener una razón para buscarla. Conservar costaba trabajo. Internet invirtió esa ecuación: ahora conservar es automático y olvidar se volvió la excepción.

Esto no sería tan grave si la red guardara historias completas. Pero el archivo digital no está ordenado por la relevancia de los hechos, sino por lo que sostiene la atención. Después de años en medios y en comunicación institucional, puedo decirlo sin metáforas: la acusación viaja a toda velocidad y la aclaración camina… lento. El escándalo permanece; la absolución se pierde en la cuarta página de resultados, si acaso alguien la publicó. Y las consecuencias son concretas: una publicación antigua o un dato sin contexto puede cerrar oportunidades laborales, enfriar relaciones profesionales y convertir un episodio aislado en la definición pública permanente de una persona.

De esa asimetría nace lo que llamamos derecho al olvido, un nombre que confunde más de lo que explica. No se trata necesariamente de borrar una nota ni de destruir un archivo. A veces significa corregir datos falsos o incompletos; a veces, eliminar información personal que dejó de ser necesaria; y con frecuencia, pedirle a un buscador que deje de asociar automáticamente cierto contenido con el nombre de alguien. La distinción importa: una cosa es que una noticia siga existiendo en la hemeroteca de un periódico, y otra muy distinta que esa noticia funcione, veinte años después, como la primera definición pública de una persona.

Hasta aquí la idea resulta sensata. Es fácil defenderla cuando pensamos en alguien perseguido por un error de juventud, una fotografía vergonzosa o una acusación desmentida.

¿Y si quien pide ser olvidado es un político que quiere enterrar sus antecedentes? ¿Un empresario vinculado a un fraude? ¿Un agresor que busca desaparecer los testimonios de sus víctimas?

No toda información antigua se vuelve injusta con el paso del tiempo, y no todo el que pide ser olvidado busca una segunda oportunidad. Algunos buscan impunidad. Por eso el debate no se resuelve eligiendo entre memoria y olvido. Las preguntas útiles son otras: ¿la información es verdadera y está completa? ¿Todavía protege un interés colectivo o solo alimenta el morbo? ¿Hay víctimas o responsabilidades pendientes? ¿El daño que provoca su permanencia guarda alguna proporción con su utilidad pública? Proteger la dignidad de una persona no es lo mismo que fabricarle una reputación, y exigir responsabilidad no es lo mismo que condenar a alguien a ser para siempre quien fue en su peor día.

Esta conversación debería incomodar también a quienes contratamos. He estado de ese lado de la mesa: he formado equipos, he revisado perfiles y he visto cómo un resultado de búsqueda se cuela en una decisión con un peso que no le corresponde. Buscar a alguien en internet antes de contratarlo parece razonable, y lo es. El problema empieza cuando confundimos un resultado con una investigación, y una publicación sin contexto con una sentencia. Google encuentra información; no la interpreta. Ninguna organización seria debería cerrar una oportunidad profesional a partir de una acusación aislada, una imagen antigua o un contenido cuyo desenlace nadie se tomó la molestia de verificar. Si un dato digital tiene el poder de descartar a una persona, verificarlo debería ser una obligación y no una cortesía.

Y ahora hay algo que lo vuelve más complejo. Durante años discutimos cómo borrar una página o desindexar un enlace, y aun así el problema era manejable: había una fuente, un responsable, una dirección a la cual escribir. ¿Qué hacemos cuando nuestros datos ya sirvieron para entrenar un modelo? Aunque se elimine el original, la información pudo copiarse, alojarse en otras bases o incorporarse a sistemas que no podemos observar. Existe una línea de investigación llamada machine unlearning, dedicada a retirar la influencia de ciertos datos de un modelo, pero la pregunta de fondo sigue sin respuesta: ¿cómo comprobamos que un sistema realmente olvidó? ¿Quién puede auditarlo? ¿Y quién garantiza que, bajo el argumento de proteger la privacidad, no se elimine también información que la sociedad necesita?

Vuelvo a la escena del principio. Si dentro de unos años quien revisa tu perfil no es una persona con un buscador, sino un sistema que resume tu historia en un párrafo, ¿a quién le pides la corrección?

Una sociedad necesita memoria. La necesitan las víctimas, la justicia, el periodismo y la rendición de cuentas. Pero también necesita dejar espacio para la transformación, porque si cada persona queda condenada a ser para siempre quien fue en su peor momento (o peor aún, aquello que otros dijeron falsamente que era), cambiar deja de ser una posibilidad humana y se vuelve un privilegio de quienes tuvieron la fortuna de equivocarse antes de internet.

Quizá el derecho al olvido no sea el derecho a borrar la historia, sino el derecho a no quedar congelados dentro de ella.

¿Tenemos derecho a dejar de ser quienes fuimos?

Estas son Las preguntas que nos debemos.

Puedes escuchar el episodio completo en:

Nadie lo escribe en un contrato. No hace falta. Las reglas más poderosas de una organización suelen ser las que no están escritas, y todos aprendemos rápido quién puede desaparecer sin dar explicaciones y quién debe justificar una demora de veinte minutos.

Que un puesto directivo tenga mejor sueldo, prestaciones y bonos es razonable: las organizaciones necesitan atraer y conservar talento capaz de tomar decisiones complejas. Lo que esa compensación no debería incluir es un privilegio adicional: el derecho exclusivo al descanso, y mucho menos cuando ese descanso se sostiene sobre la disponibilidad permanente de quienes tienen menos poder.

Y en este punto llegamos a una pregunta obligada: ¿por qué el descanso o la desconexión de una persona tendría que pagarse con la disponibilidad permanente de otra?

El nuevo lujo laboral

Durante mucho tiempo, estar conectado fue señal de importancia: el celular, la laptop y el correo inmediato representaban movilidad, oportunidades y poder. Hoy vivimos la inversión de ese símbolo. El verdadero estatus ya no es estar siempre disponible, sino poder desconectarse sin sufrir consecuencias.

Un alto directivo tiene una estructura que protege su atención: asistentes, filtros, equipos. Para otras personas, en cambio, cada notificación puede sentirse como una evaluación. La freelance teme perder al cliente; el trabajador remoto no quiere que su silencio se interprete como falta de productividad; quien tiene un contrato precario sabe que hay otras diez personas esperando su lugar. Para algunos, un mensaje es una interrupción. Para otros, es dinero, reputación o supervivencia.

Por eso no es suficiente con hablar de “bienestar digital” y recomendar apagar las notificaciones. Antes habría que preguntar quién puede apagarlas sin pagar un precio. Cuanto menos poder tiene una persona sobre su trabajo, sus ingresos y su tiempo, más difícil le resulta desaparecer.

La trampa comienza con una virtud

Aunque eso nos ayude a vivir, sería demasiado fácil responsabilizar únicamente a los jefes y a las empresas. La disponibilidad permanente también se interioriza. A veces nadie nos exige responder en treinta segundos: somos nosotros quienes convertimos esa velocidad en medida de nuestro valor profesional. Queremos ser responsables, eficientes, confiables. Contestamos el mensaje nocturno, resolvemos el pendiente del domingo, y poco a poco construimos una identidad alrededor de esa disponibilidad: “siempre responde”, “puedes buscarlo a cualquier hora”.

El problema aparece cuando el sistema identifica al eslabón que nunca falla. Ya sabe a quién puede interrumpir, a quién asignarle la tarea extra, quién resolverá el problema cuando nadie más conteste. Así, una cualidad profesional termina convertida en un recurso gratuito para la organización. Estar siempre disponible no nos hace las personas más valiosas de la oficina; a veces solo nos hace las más fáciles de interrumpir.

La ley puede cambiar. La cultura también tiene que hacerlo

En México, la Ley Federal del Trabajo ya reconoce el derecho a la desconexión para quienes laboran bajo la modalidad de teletrabajo. El 3 de marzo de 2026, la Cámara de Diputados aprobó una reforma para extenderlo a todas las personas trabajadoras: la posibilidad de abstenerse de comunicaciones laborales al terminar la jornada, en vacaciones, permisos y licencias, junto con la obligación patronal de contar con políticas internas de desconexión. La minuta fue remitida al Senado; la ampliación todavía no aparece en la versión vigente de la ley.

La reforma es necesaria, pero una ley puede convertirse fácilmente en letra muerta. Una empresa puede publicar una política de desconexión y seguir premiando informalmente a quienes responden de madrugada. Puede enviar un correo a medianoche con la frase “no es necesario que respondas ahora”, aunque todos sepan que contestarlo de inmediato será bien visto. Las culturas organizacionales no se definen por lo que afirman sus reglamentos, sino por las conductas que premian y los límites que castigan.

Continuidad no es disponibilidad infinita

Hay trabajos que necesitan operar permanentemente: hospitales, servicios de emergencia, seguridad, oficinas de gobierno, medios de comunicación. Pero continuidad no significa que una sola persona deba estar conectada siempre; significa construir una estructura que permita responder sin destruir a quienes la sostienen: guardias, rotaciones, respaldos, protocolos de escalamiento y descansos compensatorios.

Cuando una organización depende de que alguien no duerma ni pueda irse de vacaciones, eso no demuestra la importancia de esa persona: demuestra la fragilidad de la organización. Con frecuencia, la disponibilidad permanente no es una consecuencia inevitable del trabajo, sino el costo de equipos insuficientes y mala planeación, trasladado a los trabajadores.

Romper el ciclo

También hemos normalizado que quienes alcanzan una posición de poder repitan las prácticas que padecieron: “yo también trabajé los fines de semana; ahora les toca a los que vienen detrás”. Pero haber sufrido una cultura laboral abusiva no justifica perpetuarla. Debería producir la reflexión contraria: como yo lo viví, ahora que tengo poder puedo cambiarlo.

Un buen jefe no es quien desaparece mientras mantiene a todos en alerta, sino quien construye un equipo capaz de descansar sin que todo se derrumbe. El verdadero liderazgo no consiste en usar el poder para proteger únicamente el tiempo propio, sino en crear condiciones para que los demás también recuperen el suyo.

Porque el descanso no debería ser una recompensa reservada a quienes logran ascender lo suficiente. Y desconectarse no debería ser un privilegio: debería ser una frontera básica entre el trabajo y la vida.

Este es el tema del capítulo más reciente del podcast Las preguntas que nos debemos. Te invito a que lo veas o escuches completo aquí:

Antes de responder, conviene reconocer lo que hay de legítimo en la presión del mercado. Una familia que paga colegiaturas tiene derecho a preguntarse si esa inversión tendrá futuro. Un estudiante que dedica cinco años de su vida a una carrera tiene derecho a saber si podrá vivir de ella. Y una sociedad que destina recursos públicos a la educación tiene derecho a esperar oportunidades reales a cambio. La preocupación por la empleabilidad no es una frivolidad: es una exigencia razonable.

El problema aparece cuando esa exigencia se convierte en el único criterio. Si el valor de un conocimiento se mide exclusivamente por el salario que promete o por la fila de aspirantes que atrae, la universidad termina operando como una empresa que retira del menú lo que se vende poco. Y una universidad no administra productos intercambiables: administra memoria, lenguas, investigación, formación ciudadana. Hay disciplinas que probablemente nunca reunirán miles de aspirantes, como lenguas originarias, filosofía, estudios interculturales, historia, pedagogía… y que aun así sostienen dimensiones fundamentales de la vida colectiva. Una lengua no deja de importar porque tenga pocos hablantes, y una carrera no debería dejar de existir solo porque tiene pocos inscritos.

Nada de esto implica menospreciar los perfiles técnicos; los necesitamos más que nunca. Pero justamente la inteligencia artificial está dejando en evidencia algo que el discurso de la empleabilidad suele pasar por alto: los problemas tecnológicos más difíciles ya no son técnicos, son humanos. Decidir qué se automatiza y qué no, entender cómo un algoritmo reproduce sesgos, anticipar el impacto de un producto en comunidades concretas... nada de eso se resuelve con más capacidad de cómputo.

El mundo empresarial ofrece ejemplos de sobra: una compañía puede tener al mejor equipo de datos y fracasar por no entender el contexto social de sus decisiones; puede lanzar una tecnología brillante y perder la confianza de sus usuarios en semanas; puede automatizar procesos con enorme eficiencia y, en el camino, profundizar desigualdades que después le estallan como crisis reputacional. Muchas de esas crisis no ocurren por falta de talento técnico, sino porque nadie hizo la pregunta humana a tiempo.

Ahí es donde los perfiles humanistas dejan de ser un lujo cultural y se convierten en una decisión estratégica. Un antropólogo que entiende cómo una tecnología aterriza en comunidades reales, un filósofo capaz de estructurar un dilema ético antes de que se convierta en escándalo, un comunicador que traduce complejidad y construye confianza: ninguno de ellos escribe código, pero cualquiera de ellos puede evitar que el código cause daño. Las organizaciones que ya lo entendieron no contratan humanistas por caridad; los contratan porque prevenir cuesta menos que reparar.

Por eso la discusión que abrió la UNAM no es un asunto interno de la universidad. Si la educación superior se rinde por completo a la lógica de la demanda, quizá produzca profesionales mejor adaptados al presente, pero dejará de formar a quienes pueden cuestionarlo. Una sociedad que solo enseña lo que produce dinero puede volverse más eficiente sin volverse más lúcida.

El dilema, en el fondo, es falso: no hay que elegir entre técnica y humanidades. Hay que formar técnicos con criterio humano y humanistas capaces de dialogar con la tecnología y con los problemas reales del mundo. Una universidad que renuncia a cualquiera de las dos mitades está formando personas incompletas. Y las decisiones incompletas, tarde o temprano, las pagamos todos.

Este fue el tema más reciente de mi podcast semanal Las preguntas que nos debemos. Si te gustó el tema te invito a que lo escuches aquí…

Y se entiende. Ser creador de contenido parece tenerlo todo: autonomía, horarios flexibles, hablar de lo que te apasiona, construir comunidad y, en algunos casos, vivir muy bien de eso. Nada de jefes, nada de pedir permiso, nada de depender de una empresa. Es una aspiración legítima, incluso hermosa.

Pero tiene letras chiquitas. Quizá ya no tienes un jefe tradicional, pero tienes una plataforma con sus métricas, marcas que esperan resultados, un algoritmo que cambia las reglas sin avisar y la presión constante de seguir siendo visible. Ese nuevo jefe no manda correos ni convoca juntas, pero decide algo mucho más serio: si existes o desapareces del radar.

La creación de contenido promete libertad y muchas veces entrega disponibilidad permanente. Publicar, medir, responder, adaptar, editar, volver a publicar. Convertir cada idea en video, clip, historia, carrusel o newsletter.

Y esta lógica ya no aplica solo a los creadores. Cada vez más profesionales sienten que, además de hacer bien su trabajo, tienen que hacerlo visible: narrar su experiencia, demostrar en público lo que saben, convertir cada proyecto y cada aprendizaje en contenido. La visibilidad se volvió una segunda jornada laboral.

Ahí está el riesgo. Construir presencia profesional con estrategia y autenticidad es una cosa; sentir que si no publicas no existes, o que si no opinas rápido llegaste tarde, es otra muy distinta. Crear puede ser una forma poderosa de enseñar, compartir y abrir conversaciones. El problema empieza cuando la creación deja de ser expresión y se vuelve línea de producción, cuando las métricas pasan de ser información a veredicto personal, cuando descansar se empieza a sentir como desaparecer.

Quizá la pregunta de esta época no es cómo construir una marca personal, sino cómo tener presencia digital sin convertirnos en un producto de tiempo completo. Porque el éxito real no es estar siempre visible: es poder crear, trabajar y crecer sin perder el sentido, la salud ni la paz en el camino.

Este fue el tema más reciente de mi podcast Las preguntas que nos debemos.

No para una experiencia VIP. Solamente un boleto normal.

Probablemente tuviste que entrar a una preventa bancaria, esperar frente a una fila virtual que nadie entiende del todo y aceptar cargos y comisiones que elevaban el precio original en un 20 o 30 por ciento.

Y ya sabemos que no hay tiempo para dudas, porque siempre alguien más lo comprará, sin importar lo que cueste.

Ir a un concierto siempre ha costado dinero. Viajar para ver un partido de futbol también. Nada de esto es completamente nuevo.

Pero algo cambió.

Las experiencias que durante décadas fueron celebraciones colectivas se están convirtiendo en productos de lujo. Y poco a poco estamos normalizando una idea extraña: que para formar parte de aquello que nos emociona, que nos une o que nos hace sentir parte de algo, debemos pagar cada vez más.

La pertenencia se está convirtiendo en mercancía.

Cuando estar ahí todavía parecía posible

Hay algo que una pantalla no puede reproducir del todo: la sensación de estar ahí.

Cantar con miles de personas. Celebrar un gol con desconocidos. Compartir una emoción que dura apenas unas horas, pero se convierte en recuerdo que atesoras.

Durante décadas, asistir a ciertos espectáculos fue mucho más que consumir entretenimiento. Era un ritual.

Un adolescente ahorraba durante meses para ver a su banda favorita. Una familia hacía un guardadito para llevar a sus hijos al estadio. Un aficionado realizaba un desembolso importante para ver a su selección nacional.

No es que fuera barato. Pero todavía parecía posible. Alcanzable.

La música y el futbol tenían algo profundamente popular. No pertenecían únicamente a quienes tenían más dinero. También pertenecían a quienes hacían filas, compraban el boleto más económico, llegaban temprano y cantaban hasta quedarse sin voz.

Porque un estadio lleno de ejecutivos, celebridades, invitados corporativos, influencers, y gente de muchos recursos pero que no son fanáticos, puede ser muy rentable, pero no necesariamente tiene alma.

La industria entendió nuestra necesidad de volver a encontrarnos

La pandemia modificó nuestra relación con los eventos masivos.

Después de meses de aislamiento, descubrimos cuánto necesitábamos reunirnos nuevamente. Queríamos salir. Ver gente. Escuchar música en vivo. Viajar. Bailar. Gritar. Comprobar que el mundo seguía ahí.

Después del encierro, estar presentes adquirió un valor emocional mayor.

Y la industria lo entendió perfectamente.

La demanda se disparó. A ello se sumaron otros factores: el cambio en el modelo económico de la música, el incremento de los costos de producción, la concentración del mercado, las comisiones, la reventa, las preventas bancarias, los paquetes exclusivos y los precios dinámicos.

Durante mucho tiempo, una gira ayudaba a promocionar la venta de discos. Ahora, para muchos artistas, la gira es el negocio.

Y cuando la demanda es inmensa, aparece la pregunta:

¿Cuánto estamos dispuestos a pagar?

El algoritmo también conoce el valor de la nostalgia

En algunos mercados, los precios de los boletos pueden cambiar conforme aumenta la demanda. Funciona de una manera parecida a las tarifas dinámicas de las plataformas de transporte privado: si muchas personas quieren comprar al mismo tiempo, el costo sube.

El algoritmo detecta cuánto estamos dispuestos a pagar. Y ajusta el precio. Desde una lógica comercial, parece razonable. Si miles de personas están dispuestas a desembolsar más dinero, alguien intentará capturar ese valor.

Pero no estamos hablando de cualquier compra. Estamos hablando de la posibilidad de ver quizá por última vez a un artista que marcó nuestra juventud. De llevar a nuestros hijos al estadio. De acompañar a una banda que esperamos durante años. De formar parte de un acontecimiento irrepetible.

El sistema no solamente mide demanda. También mide nostalgia. Ansiedad. Impulsividad. Miedo a quedarse fuera.

El algoritmo quizá no conoce nuestros recuerdos. Pero sabe cuánto pueden valer.

Ya no basta con ser fan

En México hemos normalizado otra condición peculiar: para tener una oportunidad razonable de comprar boletos, muchas veces necesitamos la tarjeta bancaria correcta.

La preventa se convirtió en un filtro. Antes de competir por un asiento, tenemos que demostrar que pertenecemos a cierto segmento financiero.

No basta con ser fan. Necesitamos haber elegido el banco adecuado.

La música, el futbol y la cultura popular también se convirtieron en herramientas de fidelización bancaria. Y el sistema sabe algo importante: muchas personas están dispuestas a endeudarse por la posibilidad de pertenecer.

La fiesta también tiene público objetivo

Existe otra transformación menos evidente. Durante décadas, los patrocinadores naturales de los grandes espectáculos populares eran marcas de consumo masivo: refrescos, cervezas, botanas, telefonía. Eso no ha desaparecido. Pero alrededor de los grandes eventos también vemos automóviles de lujo, relojes, servicios financieros exclusivos, zonas de hospitalidad y experiencias premium diseñadas para consumidores con mayor poder adquisitivo.

Y este síntoma no es menor. De hecho, es muy revelador.

Las marcas no patrocinan un espectáculo únicamente porque haya mucha gente. También les importa qué tipo de gente está ahí. ¿Qué consume, cuánto puede gastar, qué estilo de vida representa, qué desea proyectar?

Y entonces aparece una pregunta difícil de responder, pero necesaria:

¿Qué ocurrió primero?

¿Los grandes espectáculos se volvieron tan caros que comenzaron a atraer a públicos de mayor poder adquisitivo y las marcas premium detectaron una oportunidad?

¿O la creciente presencia de esas marcas también contribuye a diseñar experiencias cada vez más exclusivas, más segmentadas y menos populares?

Probablemente ambas cosas se retroalimentan.

Porque cuando un evento deja de vender solamente un boleto y empieza a vender privilegio, acceso preferente, estacionamiento reservado, zonas VIP y una experiencia aspiracional, también cambia la idea de quién es el público deseable.

El fanático sigue siendo necesario. Pero ya no siempre es el centro de la experiencia.

El Mundial de los que pueden pagarlo

El Mundial de futbol de 2026 muestra con claridad esa transformación.

Durante décadas, la Copa del Mundo fue uno de los rituales colectivos más poderosos del planeta.

No solamente por lo que ocurría dentro de la cancha.

También por lo que pasaba alrededor: familias frente a la televisión, oficinas detenidas durante noventa minutos, calles vacías, plazas llenas, banderas, recuerdos y conversaciones compartidas.

El futbol fue históricamente un deporte popular. Y sí, siempre fue un negocio. Pero todavía parecía que algo nos pertenecía a todos.

Este Mundial amenaza con romper esa ficción.

Los verdaderos aficionados compiten ahora contra compradores corporativos, turistas de alto poder adquisitivo, plataformas de reventa y algoritmos que miden cuánto pueden pagar.

La pasión no tiene ninguna ventaja frente a una tarjeta de crédito. Un Mundial puede ser un éxito financiero y, al mismo tiempo, un fracaso simbólico. Porque un estadio lleno de personas con dinero no necesariamente es un estadio lleno de futbol.

Cuando el poder devuelve la fiesta

Pero hay otro tema espinoso en relación con este fenómeno:

Cuando el mercado encarece las experiencias colectivas hasta volverlas inaccesibles para buena parte de la población, el gobierno puede ocupar ese espacio.

En la Ciudad de México existe una larga tradición de conciertos gratuitos en el Zócalo. Esto no es necesariamente negativo.

Una familia que no puede pagar cuatro boletos para un espectáculo también tiene derecho a disfrutar una experiencia colectiva. No todo debe quedar reservado para quien tiene mayor poder adquisitivo.

Pero sería ingenuo pensar que estas decisiones son políticamente neutras. Los gobiernos también entienden el valor de la emoción compartida. Saben lo que significa reunir a miles de personas en una plaza pública. Saben que un concierto produce alegría, gratitud, pertenencia y una narrativa poderosa: frente a un mercado que excluye, el gobierno aparece como quien devuelve la fiesta al pueblo.

No se trata de utilizar la expresión “pan y circo” como un insulto contra quienes asisten. La gente tiene derecho a cantar, bailar y ocupar el espacio público.

Pero tampoco podemos olvidar que el entretenimiento ha sido utilizado históricamente como una herramienta de legitimidad política.

La pregunta es qué ocurre cuando la fiesta colectiva también se convierte en una forma de administrar el ánimo social.

Cuando el mercado dice: “si puedes pagarlo, entra”.

Y el poder responde: “yo sí te dejo pasar”.

¿De quién es la fiesta?

Quizá el problema de fondo no sea únicamente el precio de los boletos.

El problema es que permitimos que nuestras experiencias compartidas quedaran atrapadas entre dos lógicas.

De un lado, el mercado.

Del otro, el poder.

Uno encarece la pertenencia.

El otro puede regalarla.

Pero ambos entienden lo mismo: necesitamos sentirnos parte de algo.

Necesitamos reunirnos. Emocionarnos. Cantar juntos. Celebrar. Mirar alrededor y comprobar que no estamos solos.

Es profundamente humano. Y justamente por eso tiene tanto valor económico y político.

Entonces…

¿De quién es la fiesta?

¿De las marcas?
¿De las promotoras?
¿De los bancos?
¿De la FIFA?
¿De los gobiernos?
¿De quienes pueden pagarla?

¿O todavía queda algo que nos pertenece a todos?

El aplauso sigue siendo gratuito mientras que el acceso a la experiencia, cada vez cuesta más.

Y tal vez, cuando dejamos fuera a quienes daban sentido a la fiesta, no solamente perdemos un asiento en el estadio.

Perdemos una parte de aquello que nos hacía sentir juntos.

Te invito a escuchar completo este tema:

Nos quejamos (de manera muy justificada) de los artículos que suenan idénticos, de los comentarios genéricos, de las imágenes artificiales, de los currículums inflados, de las publicaciones llenas de frases aparentemente profundas que no dicen demasiado, y obvio de los procesos de reclutamiento mediados por IA.

Nos preocupa que la IA esté sustituyendo la creatividad, la autenticidad, el pensamiento propio y la justicia en las contrataciones.

Pero mientras discutimos si alguien escribió personalmente su publicación o utilizó ChatGPT para mejorar su currículum, la inteligencia artificial ya está entrando en un territorio mucho más íntimo.

No solo está participando en lo que producimos. También está empezando a intervenir en cómo procesamos lo que sentimos.

Cada vez más personas recurren a chatbots para hablar de ansiedad, tristeza, soledad, duelo, culpa, rupturas o crisis de sentido. Algunas los usan para recibir una primera orientación. Algunas incluso les piden que respondan como terapeutas, guías espirituales o figuras religiosas.

Esto ya no es una rareza tecnológica. Es un fenómeno sociocultural mundial.

Un estudio publicado en junio de 2026 en JAMA Pediatrics encontró que casi uno de cada cinco adolescentes y jóvenes de entre 12 y 21 años en Estados Unidos había utilizado chatbots para pedir consejos relacionados con su salud mental.

Más del 90 por ciento consideró que las respuestas habían sido algo o muy útiles.

Y casi dos terceras partes no se lo contaron a nadie. Ni a sus padres. Ni a un amigo. Ni a un terapeuta.

Mientras discutíamos si la IA estaba escribiendo demasiados correos, millones de personas comenzaron a utilizarla para hablar de sus heridas.

¿Por qué resulta tan atractiva?

La respuesta no es difícil de imaginar.

La IA está disponible a cualquier hora.

No se cansa.

No interrumpe.

No pone mala cara.

No dice: “ya supéralo”.

Y, por lo menos en apariencia, no juzga.

En una sociedad donde muchas personas se sienten solas, agotadas o desconectadas, esa disponibilidad puede sentirse como compañía.

Además, puede ser útil.

Un chatbot puede ayudarnos a ordenar pensamientos confusos, identificar emociones, preparar una conversación difícil, formular una pregunta o reconocer que necesitamos ayuda profesional. El problema comienza cuando confundimos una respuesta convincente con una presencia, una simulación de empatía con una relación o una herramienta con una autoridad.

Porque responder y acompañar no son lo mismo.

Responder implica producir palabras adecuadas. Acompañar implica presencia, vínculo, responsabilidad, historia y compromiso.

Una inteligencia artificial puede escribir “estoy contigo”. Pero no está. No en el sentido humano de estar.

Puede generar lenguaje terapéutico. Eso no la convierte en terapeuta.

Puede utilizar lenguaje espiritual. Eso no la convierte en guía espiritual.

Cuando la mayor virtud se convierte en riesgo

Una de las características que hacen tan atractiva a la IA es su capacidad para adaptarse a nosotros: aprende nuestro tono, sigue nuestra conversación, utiliza nuestras palabras.

Pero esa capacidad también puede ser peligrosa.

Una relación humana real no solo nos valida. También nos confronta. Un terapeuta puede hacernos una pregunta que nos incomode. Un amigo puede decirnos: “creo que no estás viendo algo”. Un colega puede advertirnos que estamos tomando una mala decisión.

La IA, en cambio, puede caer en la complacencia. Puede reforzar nuestras interpretaciones, evitar la fricción y decirnos aquello que mantiene viva la conversación.

OpenAI reconoció públicamente en 2025 que una actualización de uno de sus modelos lo había vuelto demasiado adulador y dispuesto a agradar. La empresa explicó que ese comportamiento podía validar dudas, alimentar emociones negativas o impulsar decisiones impulsivas.

Una IA demasiado complaciente puede decirnos exactamente lo que queremos escuchar. Pero no siempre lo que necesitamos escuchar.

Y esto se vuelve especialmente delicado cuando no hablamos de productividad, sino de duelo, depresión, culpa, soledad o desesperación.

Para muchas personas puede parecer absurdo que alguien confunda a un chatbot con una autoridad real o espiritual.

Pero el problema no surge en condiciones ideales. Surge cuando una persona atraviesa una crisis, cuando perdió a alguien, cuando se quedó sin trabajo, cuando terminó una relación, cuando lleva meses sintiéndose sola.

Cuando necesita desesperadamente creer que detrás de su dolor existe una explicación, una señal o un propósito.

Y justo entonces aparece una voz artificial disponible las 24 horas, que habla con seguridad, ternura y paciencia, y que parece comprender exactamente lo que esa persona está viviendo.

El mayor riesgo es la combinación entre una profunda vulnerabilidad humana y una voz artificial extraordinariamente seductora.

De la productividad al ecosistema emocional

Durante los últimos años, la conversación corporativa sobre inteligencia artificial se ha concentrado en productividad.

¿Cuánto tiempo podemos ahorrar?

¿Cuántas tareas podemos automatizar?

¿Cuántos contenidos podemos producir?

Pero existe otra conversación que las organizaciones y los líderes no deberían ignorar. La IA ya forma parte del ecosistema emocional de las personas.

Eso incluye a trabajadores que utilizan chatbots para procesar frustraciones laborales, preparar conversaciones con sus jefes, decidir si deben renunciar, interpretar conflictos o buscar consuelo después de perder el empleo.

La adopción emocional de la IA también habla de culturas laborales donde muchas personas no sienten que puedan mostrar vulnerabilidad, pedir ayuda o reconocer que están sobrepasadas.

Puede hablar de organizaciones que ofrecen aplicaciones de bienestar, pero castigan la fragilidad. De equipos hiperconectados donde nadie tiene tiempo para escuchar.

Tal vez parte del éxito de los chatbots como confidentes no se explique únicamente por lo avanzada que es la tecnología, sino por lo mal que estamos acompañándonos.

Tampoco idealicemos lo humano

Sería fácil concluir que la solución es dejar las máquinas y buscar siempre una guía humana.

Pero tampoco debemos idealizar lo humano solo porque es humano.

La historia está llena de terapeutas, líderes, coaches, comunidades y guías espirituales que han acompañado con honestidad y generosidad.

También está llena de manipulación, abuso, explotación y sometimiento.

Cualquier guía (humana o artificial) se vuelve peligrosa cuando nos pide entregar la voluntad, apagar nuestras preguntas, aislarnos de los demás o creer que solo esa voz posee la verdad.

El problema no es únicamente quién responde. También importa qué lugar le concedemos a esa respuesta.

La pregunta que LinkedIn también debería hacerse

Nos preocupa que la IA escriba nuestros posteos. Y debería preocuparnos que terminemos publicando ideas que nunca pensamos o construyendo una identidad profesional completamente artificial.

Pero hay una pregunta todavía más profunda:

¿Qué pasa cuando la IA no solo escribe nuestras palabras, sino que empieza a participar en la manera en que interpretamos nuestras heridas, nuestras relaciones y nuestras decisiones?

La inteligencia artificial puede tener un lugar legítimo en nuestra vida emocional.

Puede ofrecernos una primera orientación. Puede impulsarnos a pedir ayuda.

Pero no debería convertirse silenciosamente en terapeuta, amigo, juez, confesor y oráculo. No debería reemplazar el vínculo, la comunidad, la responsabilidad o el contacto con la realidad compartida.

Y, sobre todo, no debería pedirnos aquello que ninguna tecnología ni ninguna persona debería exigirnos:

Nuestra voluntad.

Nuestra libertad.

Nuestra dignidad.

Tal vez la pregunta más importante no sea si la inteligencia artificial puede acompañar nuestro dolor.

Tal vez la pregunta sea si nosotros todavía estamos dispuestos a acompañarnos unos a otros.

Si te interesó este tema te invito a escuchar el podcast completo de Las preguntas que nos debemos

Y sí, esa crisis existe y ha sido documentada ampliamente.

Pero quizá el nuevo fenómeno que empieza a revelarse es más delicado: la crisis de confianza está mutando en una crisis de indiferencia.

El Digital News Report 2026 del Instituto Reuters muestra una paradoja inquietante: cada vez más personas se informan a través de redes sociales, plataformas de video, creadores de contenido y, poco a poco, herramientas de inteligencia artificial. Pero eso no significa que confíen plenamente en esos espacios.

Ahí está el punto.

La gente no necesariamente confía en las redes sociales, pero sigue consumiéndolas.

No necesariamente confía en los influencers, pero los sigue viendo.

No necesariamente confía en la inteligencia artificial, pero cada vez más personas empiezan a preguntarle cosas.

Y mientras tanto, los medios tradicionales parecen pagar un costo más alto por la desconfianza.

Antes pensábamos que la confianza perdida por los medios había sido ganada por las redes. Pero aparentemente no fue así.

La confianza no se trasladó.

Quizá simplemente dejó de ser condición indispensable para consumir información.

Eso cambia por completo la discusión.

Porque el problema ya no sería solamente que la gente desconfía de los medios. El problema más profundo podría ser que muchos medios dejaron de ser relevantes en la vida cotidiana de las personas.

La confianza importa, pero hoy muchas veces gana lo que llega más rápido, lo que se entiende más fácil, lo que entretiene, lo que acompaña, lo que se parece más al lenguaje de la audiencia o lo que exige menos esfuerzo.

Y ahí aparece algo parecido a un nihilismo informativo.

Una sensación de fondo que dice:

“Todos mienten, todos manipulan, todos tienen agenda. Entonces da igual”.

Pero no da igual.

Porque cuando todo parece igual de sospechoso, se vuelve más difícil distinguir entre quien se equivoca y quien miente; entre quien investiga y quien inventa; entre quien intenta explicar y quien sólo quiere manipular.

Ese es el riesgo: que la desconfianza, en lugar de volvernos más críticos, nos vuelva más cínicos. Más indiferentes. Más resignados.

Y una sociedad cínica no necesariamente es una sociedad más libre. A veces puede convertirse en una sociedad más fácil de manipular.

Entonces… qué pasa cuando dejamos de esperar algo mejor de quienes nos explican el mundo. Qué pasa cuando nos acostumbramos a informarnos en lugares que no terminamos de creer.

Qué pasa cuando la información se vuelve una mezcla de entretenimiento, cansancio, sospecha, algoritmo y hábito.

Y qué pasa cuando los medios siguen pidiendo confianza, pero no siempre logran ofrecer relevancia.

Porque no basta con decir: “somos necesarios para la democracia”. Peor hay que demostrarlo todos los días.

La confianza se construye.

La atención se gana.

Y la relevancia se demuestra.

Tal vez lo más delicado no sería que hayamos perdido por completo la confianza. La tragedia sería que ya no nos importe recuperarla.

Este fue el tema del capítulo 12 del podcast Las preguntas que nos debemos, lo puede escuchar completo aquí: